ПОРТФОЛИО ПРОЕКТОВ – ОПЫТ РАБОТЫ ПОРТФОЛИО ПРОЕКТОВ – ОПЫТ РАБОТЫ 2011 - 2014 ООО «Весна – Стройкомплект», консалтинг в сфере повышения эффективности бизнес – процессов, директор. 2014 год: заказчик ООО инжиниринговая компания «Башгрупп», Г. Уфа: лидер рынка потолочных систем в Башкирии. Поставщик потолков для объектов к саммитам АТЭС и БРИКС 2015 года в Уфе: аэропорт, выставочный центр, отели, торговые центры. На фоне большого числа сложных заказов на поставку потолочных систем в компании отсутствовала чёткая система планирования и расчётов производственных показателей, а также документы по регламентации бизнес - процессов. Обязанности и состав работ: аудит бизнес – процессов предприятия (анализ, определение рисков, выводы, рекомендации). Подготовка и внедрение административного регламента «Календарное планирование и бюджетирование», а именно: разработка, внедрение плановых и бюджетных форм: «Продажи», «Поставка (логистика)», «Производство работ», «Бюджеты расходов и движения денежных средств». Работа по планам и бюджетам на основе организационных и производственных связей: схемы и алгоритмы работы сотрудников, и их обязанности. Значения планов и бюджетов для подготовки контрольных показателей работы компании в фиксированные сроки. Внедрение способа прогнозирования и планирования продаж компании на будущий период. Результат: улучшение качества и эффективности бизнес - процессов компании ИК «Башгрупп». Обеспечение прозрачности всех процессов работы за счёт внедрения системы планирования и бюджетирования на основании регламента. Повышение заработной платы, усиление требований к персоналу после прохождения обучения и внедрения данной системы. Повышение мотивации работников. http://bashgroup.ru/ Заказчик. ООО строительная компания "Софрино", г. Москва: строительство и продажа жилья, торговых центров и объектов МЧС России. В результате аудита бизнес – процессов было определено, что компания постоянно находилась в зоне высокого риска финансовых потерь и снижения показателей работы в строительстве. Планирование и бюджетирование не проводилось, административные регламенты, регулирующие бизнес – процессы компании в компании отсутствовали. Процессы снабжения и строительства не являлись прозрачными, автоматизация ФХД не проводилась. Эффективность работы компании была низкой. Постоянно существовала угроза срыва сроков строительства и сдачи объектов. Обязанности и состав работ: аудит и реинжиниринг бизнес – процессов. Перевод сотрудников в систему планирования и бюджетирования для администрирования показателей работы компании. Подготовка и внедрение административных регламентов: «Календарное планирование и бюджетирование», «Порядок взаимодействия с органами Госстройнадзора». Разработка алгоритмов работы руководителей служб и начальников участков по подготовке плановых и бюджетных значений компании на отчётный период – календарный месяц. Внедрение системы «Заявка – План – Бюджет» – для планирования показателей работы компании. Ключевые показатели эффективности для каждого вида работ в регламенте. Разработка и внедрение форм планов и бюджетов. Разработка должностных обязанностей сотрудников с учётом требований к работе в системе планирования показателей. Перевод процессов работы компании на систему файл – серверной поддержки и обмена данных с использованием следующих ПО: 1C, MS project и Excel. Оценка результатов работы отделов и участков СМР по выполнению плановых показателей работы на основе анализа «План/Факт/Отклонение». Результат: в результате аудита финансов и бизнес – процессов компании выявил факты мошенничества или неправомерных действий сотрудников отдела снабжения, которые нанесли компании материальный ущерб. После проведения реинжиниринга процессов компания обеспечила прозрачность и эффективность работы за счёт повышения качества своих бизнес – процессов. Благодаря внедрению системы внутреннего контроля заметно улучшились показатели работы производственных подразделений: СМР, закупки и снабжения, производства и продаж недвижимости. Были определены параметры работы с органами Госстройнадзора. Снизил риски материальных и финансовых потерь: нарушений качества и порядка проведения работ, срывов плановых сроков строительства, произошло улучшение трудовой дисциплины и квалификации сотрудников предприятия. http://www.sksofrino.ru/ Заказчик. ООО строительная компания "Техно - Диггер", г. Москва: технологичный снос, капитальный ремонт и реконструкция объектов в г. Москва. В результате победы на тендере компания выиграла конкурс на реконструкцию здания нового корпуса московского университета стали и сплавов. Объект после строительства находился в стадии разрушения. Но условия по срокам и составу работ являлись жёсткими. Требовалось срочно перевести данный проект компании в режим регламентации бизнес - процессов. Состав работ и обязанности: для исполнения контракта компании по учебному корпусу московского университета разработал и утвердил регламент «Календарное планирование капитального ремонта зданий» для внедрения норма планирования и внутреннего контроля показателей СМР и снабжения. Процедуры расчётов стоимости и финансирования работ как фактор прозрачности и эффективности работы компании. Результат: все положения контракта на ремонт и реконструкцию здания были переведены в формат нового регламента планирования СМР на основе методики проектного управления. Проведена большая обучающая и аналитическая работа с сотрудниками. Благодаря такому подходу для исполнителя работ определились высокие риски невыполнения условий подписанного контракта и срыва сроков его проведения. Решили перенести выполнение работ на следующий год и пересмотреть условия контракта. http://texnodigger.ru/ Релокация в регион Абхазия. ООО "Континент - Опт", г. Гагра: техническое обслуживание и ремонт грузовых автомашин для перевозки продуктов по магазинам розничной торговли на территории Абхазии. Состав работ и обязанности: на территории заказчика провести комплекс работ по внедрению технологии планирования технического обслуживания и ремонта автомашин (далее СТОиР) на основе регламента планирования. 1. Диагностика состояния внутренних бизнес - процессов: аудит финансовых затрат и бизнес – процессов, определение рисков и угроз для компании заказчика. Проблемы прозрачности работы механиков и водителей автомашин. Отчёт. 2. Внедрение системы планирования СТОиР: ключевые показатели работы. 3.Разработка норм административного регламента проведения СТОиР с определением параметров экономики СТОиР для проведения перевозок. 4.Обучение персонала отдела транспорта заказчика навыкам планирования ТО и Р. Результат: компания начала выполнять мои рекомендации в системе СТОиР, в частности, была изменен порядок логистики заправки машин ГСМ, произведён переход на планирование СТОиР для парка автоперевозок. Процесс работы водителей автомашин стал прозрачным. Эффективность работы компании по использованию автопарка и работы водителей повысилась значительно. http://www.continent-m.ru/ ЗАО КБ «АМРА - банк», г. Сухум, Абхазия: проведение инвестиционного проекта по реконструкции многоэтажного жилого дома. Обязанности и состав работ: 1. Аудит состояния бизнес – процессов по выполнению девелоперского проекта: анализ различной документации. Отчёт. 2. Проведено внедрение системы планирования строительства и продаж квартир жилого дома на основе инструментов оперативного мониторинга и контроля над ходом проведения СМР на участке проведения работ. Результат: инвестор начал применять инструменты контроля и планирования строительства, на основании моего внедрения плановых форм. Улучшилась система взаимодействия между инвестором и подрядчиком СМР. Благодаря данному подходу инвестор смог пересмотреть оценку эффективности данного проекта после первоначальной оценки прогноза его выполнения. http://amrabank.ru/ 2009 - 2011 год - релокация в регион Уфа. Холдинг «Трест № 3» - ООО инвестиционная компания "Стройфинансгрупп", консультант, заместитель, генеральный директор: - проведение крупных проектов по строительству жилья. Неэффективность бизнес – процессов компании. Угроза банкротства. Кризис предприятия: рост задолженности по кредитам на сумму 220 000 000 рублей, зарплата работникам выплачивалась с большой задержкой, продажи достигли кризисной отметки и не позволяли финансировать расходы на строительство. Компания занимала пятое место на рынке девелоперских проектов Башкирии. Ставился вопрос о продаже компании. Обязанности: улучшить контроль над работой предприятия: отобрать квалифицированный персонал, оборудовать офис и рабочие места, создать сетевое пространство офиса на базе серверной поддержки. Организовать подготовку проектов: жилые комплексы и микрорайоны различного класса, отель премиум - класса (5 звёзд). Анализ участка, концепция проекта, маркетинг, подготовка ТУ, драфт календарного плана, ТЭО проекта, условия оформления ИРД – взаимодействие с гос. органами, ТЗ на проектирование, тендеры подрядов: проектировщика, подрядчика СМР и отделочных работ, входной контроль проекта, тендер генподрядчика, оформление договоров. Организация старта работ. Подготовка проектно – сметной документации. Контроль над ходом проведения работ: выполнение объёмов, сроков и качества работ. Приёмка работ, КС - 2. Взаимодействие с тех. надзором. Управление девелоперскими проектами компании: подготовка персонала на курсах по управлению проектами, бюджеты проекта и календарный план, - подготовка, мониторинг и администрирование проекта - отчёт для руководства. Контроль сохранения концепции. Параметры бюджета и календарного плана проведения работ: подготовка, утверждение и контроль. Регламенты, правила и процедуры. Совещания, оперативки, тендерные комиссии, технические советы, бюджетный ком планирование – план//факт. Мониторинг состояния работ СМР на строительной площадке. Построение отношений с ключевыми клиентами, формирование административного ресурса. Командировки. Повышение квалификации. Произведено внедрение бюджетирования и календарного планирования в практику работы компании, утверждены регламенты. Спроектированы, построены и сданы в эксплуатацию3 жилых комплекса. Результат: реинжиниринг бизнес – процессов, реконцепция девелоперских проектов жилья различного класса с выходом на качественно новый уровень проектирования и строительства, автоматизация ФХД компании, переход на систему планирования всех показателей работы компании на основе планов и бюджетов. Улучшение всех экономических показателей работы предприятия, снижение задолженности по кредитам, рост продаж, сокращение сроков строительства и проведения работ. Повышение квалификации персонала, привлечение квалифицированных специалистов для работы в компании. Рост результатов работы компании: увеличение продаж недвижимости и объёмов строительства, стабилизировались показатели работы. Проектирование и строительство жилых комплексов нового типа. Улучшение дисциплины труда и выполнения плановых показателей. http://gst3.ru/company.html 2008 год – релокация в регион Уфа: куратор проектов, ООО холдинг "ЖСР - Менеджмент": проведение крупных инженерно - строительных проектов. Компания подписала контракт на строительство железнодорожного полотна для строительства горно - обогатительного комбината «Аносово» в Челябинской области зимой в сложных полевых условиях горной части Урала. Владельцы компании поручили провести анализ подписанного договора с позиций рисков и угроз неполучения запланированной прибыли. Обязанности: анализ договора по проекту «ГОК ж.д. «Аносово». Для решения этой задачи данные контракта были переведены в формат календарного плана по методу управления проектами. Вывод: при подписании контракта была допущена ошибка в расчётах, в результате которой компании требовалось увеличить затраты на проект в 12 500 000 рублей и без получения прибыли. Контракт стал убыточным. В тексте основного договора также были допущены ошибки. Для решения проблем требовалось выполнить следующие виды работ. 1. Исполнение контракта перевести в формат ручного проектного управления. Риск – менеджмент. 2. Провести срочный реинжиниринг бизнес – процессов всего холдинга: администрирование процессов работы на основании регламентов финансовой дисциплины и проектного управления, должностные инструкции, приказы, внедрение системы расчёта показателей для подготовки планов и бюджетов. 3. Автоматизировать ФХД на основе ПО: 1С, MS project 2007. 4. Внедрить метод проектного управления для проекта «ГОК Ж.Д. АНОСОВО». 5. Отобрать и обучить персонал, провести командообразование. 6. Внедрить подготовку календарных планов и бюджетов на каждый месяц для всего строительства холдинга. Результат: Реализация проекта «ГОК ж.д. «Аносово» для выполнения обязательств по договору была переведено в режим расчётов показателей работы на каждый будущий календарный месяц по объёмам и стоимости работ. Для выполнения показателей проекта по срокам и стоимости работ были введены инструменты внутреннего контроля. Разница в стоимости контракта была компенсирована новыми объёмами работ и изменениями в условиях его проведения. Требования к квалификации и дисциплине работы сотрудников выросли значительно на фоне мотивации по оплате их труда. Проведены работы по реинжинирингу бизнес – процессов. Разработаны, утверждены и внедрены регламенты финансовой дисциплины и проектного управления. http://medvedevka74.ru/ 2005 - 2008 год – релокация в регион Уфа: куратор проектов продаж. Холдинг - группа компаний "Солнечный город". Строительство и продажа жилья и торговых центров. Инвестор получил участок земли в центральной части Уфы 12 га и должен был построить здесь микрорайон и торговый центр «Ультра Сити Молл» площадью 158 000 м 2. Аудит бизнес – процессов проекта выявил следующие проблемы: система работы не обеспечивает сроки, качество и динамику строительства, показатели продаж снижались постоянно, низкая квалификация персонала по работе с клиентами, отсутствие системы продаж: нет маркетинга, плохой офис, задолженность перед дольщиками по договору ФЗ № 214 по срокам сдачи квартир и многое другое. Компания оказалась перед угрозой срыва своих обязательств по использованию участка земли перед правительством Башкирии. Внутри компании возник кризис, закончились средства на строительство. Компания – застройщик получала финансирование строительства из КБ «ВТБ» при условии, что будут разработаны и утверждёны календарные планы производства работ по методу проектного управления, а в штате будут сотрудники соответствующей квалификации. Без этого кредитные средства выделяться не будут. Компания поручила мне организовать систему проектного управления по строительству своих объектов. Обязанности: Анализ состояния проектов и эффективность бизнес – процессов компании – застройщика. Выполнение требований банка «ВТБ» г. Москва, кредитора инвестиционных проектов. 1. Кардинальный реинжиниринг бизнес – процессов, администрирование и структурное реформирование. Риск – менеджмент. 2. Разработка и создание эффективной системы продаж компании. 3. Подготовка, утверждение регламентов, процедур, правил, администрирование бизнес – процессов на основе планирования показателей работы компании. 4. Создание системы оперативного планирования и бюджетирования на календарный месяц на базе формы "План/ Факт/Отклонение". 5. Кураторство работы коллектива сотрудников 25 человек в условиях риск - менеджмента. Переход к управлению подразделениями компании на корпоративных условиях. 6. Реконструкция, ремонт и подготовка офиса продаж и по работе с клиентами: зонирование, дизайн и функциональность, техника безопасности и рецепшн. Реконцепция рекламы. 6. Автоматизация ФХД: создание и монтаж ЛВС, подготовка рабочих мест к установке ПО MS project 2007, Excel / Word, Outlook Microsoft для разработки планов и подготовки рабочих мест. 7. Отбор, обучение и подготовка персонала продаж. Обязанности сотрудников. Образование команды эффективно работающих менеджеров и специалистов. Результат: организация и проведение быстрого роста продаж - за 1, 5 года компания смогла продать построенную недвижимость на 1 миллиард 127 миллионов рублей. Инвестор застройки получил мощную систему проведения своих проектов, длительное время являлась лидером рынка Уфы по объёмам строительства жилья, выручке и качеству работы с клиентами. Специально для данной компании была разработан эффективный процесс управления на основе регламентов, процедур и правил, а также эффективной работы персонала. Вся система работы холдинга стала прозрачной и контролируемой. Факты злоупотреблений среди сотрудников были исключены. http://ufa.vkomplekse.ru/kompleks/solnechnyi.html http://all-malls.ru/torgovye-tsentry/ultra-city-mall-ufa/ ОБРАЗОВАНИЕ – ВЫСШЕЕ 1990 МПГИ им. Ленина: факультет «Филологический», г. Москва 1998 РЭА им. Плеханова: факультет «Международная торговля», г. Москва (образование дополнительное) ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ: 2010 Московская школа бизнеса: курс «Деятельность службы заказчика при реализации инвестиционно – строительных проектов». Г. Москва. 2010 Национальный учебный центр риэлторов, Российская Гильдия Риэлторов: курс профессора Я. Стерника «Технология анализа недвижимости. Профессиональный девелопмент недвижимости». Г. Москва. 2007 Центр «Project managment Expert»: курс «Менеджмент проекта в компании», standart: ANSI PMI г. Москва. 2007 УЦ «Индустрия делового мира»: курс «Управление проектами», г. Уфа. 2006 Учебный центр «Баштехинформ»: курс «Управление проектами, ПО MS project, г. Уфа. 2002 Школа менеджеров «Арсенал»: «Искусство продаж»,курс Радое Лукич, г. Москва ПОБЕДЫ НА ВЫСТАВКАХ И КОНКУРСАХ: 2006 г. Номинация: «Лучший сайт о недвижимости застройщика - инвестора» в Башкирии. Первое место, диплом, специальный приз, г. Уфа. 2006 г. Номинация: «Лучшая экспозиция на выставке «Весна. Уфа. Недвижимость». Первое место в Диплом. г. Уфа. 2007 г. Номинация: «За лучший стенд на выставке 2007 г. «Недвижимость. Строительство. Архитектура. Приволжский Федеральный округ». Первое место, специальный приз, диплом, г. Уфа. 2007 г. Специальный приз за установление цивилизованных отношений на рынке недвижимости г. Уфы. Диплом гильдии риэлторов РБ. г. Уфа. Компьютерный пользователь MS project, Power Point, 1C, Excel / Word, Outlook Microsoft и другие.

Управление девелоперским проектом инвестиционно - строительной компании: строительство жилых домов - 80 000 м2 с офисно - торговыми помещениями, торговый центр 48 000 м2. Этапы создания девелоперского проекта: идея, анализ участка застройки, концепт, АПК (архитектурно - планировочное решение), ТЭО проекта, ТУ на участок земли, ТЗ на проектирование, подготовка проектной документации, корректировка проекта и "входной" контроль проекта. Сметная документация. Внедрение системы управления строительными проектами: руководители проектов‚календарные планы и бюджеты по строительству объектов‚ бюджетирование предприятия на календарный месяц: подготовка‚утверждение; тендеры на выбор подрядчика‚ мониторинг‚ администрирование‚ контроль хода выполнения СМР и всего проекта.Контроль за строительством объектов. Сдача объектов‚ работа с подрядчиками: договор подряда‚ план - график подрядчика‚ приёмка работ‚ требование к работе тех. надзора‚ КС - 2. Технические советы по обсуждению проектных решений. Подтверждение объёмов‚ качества и сроков выполнения работа на базе календарного плана. Соблюдение бюджета проекта. Элементы менеджмента проекта для эффективности работ. Увеличение прибыли за счёт снижения расходов и увеличения физ. объемов строительства в плановые сроки строительства. Досрочное выполнение работ. Персонал по строительству и менеджменту управления проектами: подготовка‚ обучение‚ требования к работе. Стимулирование работы персонала: приём на работу - увольнение. Регламенты‚ процедуры‚ правила. Прогноз рисков хода строительства по принципу "что‚ если...". Подготовка концепции девелоперского проекта‚ анализ проектной документации‚ входной контроль проекта. Применение спец. ПО и информатизации для работы офиса дирекции по строительству. Сетевое пространство офиса‚ график и режим отчётности персонала. Проведение строительства на базе менеджмента управлениями строительными проектами. Подготовка нового офиса по работе с клиентами по недвижимости инвестора - застройщика: дизайн‚ зонирование‚ клиентская и рабочая зоны офиса‚ техника для офиса‚ ЛВС и сайт продаж‚ рабочее место менеджера по продажам. Новации в сфере продаж. Регулирование конфликтов с клиентами‚с подрядчиками. Концепция активной рекламы недвижимости. Подготовка и обучение команды продавцов с "Нуля"‚ формирование системы взаимодействия между продажами и блоком строительства. Материально - техническое снабжение строительства: подготовка планирование поставок : спецификация поставок на проектной основе‚ управление поставками. Сроки! Качество! Результат! Внедрение менеджмента управления строительством в работу компании: бюджетирование‚ календарное планирование‚ снижение издержек‚ расходов. Подготовка и обучение персонала. Повышение уровня работы компании на рынке строительства. Подготовка современных проектов в недвижимости‚ лидерство среди застройщиков на рынке строительства жилья. Благодаря внедрению элементов менеджмента проекта, а также метода эффективных продаж лидерство инвестора на рынке продаж недвижимости г. Уфы в 2006 - 2007 годах. 1 млрд. рублей - сумма продаж недвижимости. Победы на выставках и конкурсах Республики Башкирия. Дипломы и премии по результатам работы 2006 г. Первое место в номинации «Лучший сайт о недвижимости застройщика - инвестора» в Башкирии. Диплом. Специальный приз. г. Уфа. 2006 г. Первое место в номинации «Лучшая экспозиция на выставке «Весна. Уфа. Недвижимость». 2006. Диплом. г. Уфа. 2007 г. Первое место в номинации «За лучший стенд на выставке 2007 г. «Недвижимость. Строительство. Архитектура. Приволжский Федеральный округ». Специальный приз. Диплом. г. Уфы. 2007 г. Специальный приз за установление цивилизованных отношений на рынке недвижимости г. Уфы. Диплом гильдии риэлторов РБ. г. Уфа

Факультет международной торговли, Специалист по международной торговле , Государственный диплом

филологический / преподаватель, Государственный диплом

Московская школа бизнеса., свидетельство

Национальный учебный центр риэлторов. Российская Гильдия Риэлторов, свидетельство

Компания «PM Expert», свидетельство

УЦ «Индустрия делового мира», свидетельство

Учебный центр «Баштехинформ»., свидетельство

Школа менеджеров «Арсенал». , свидетельство